Die Veränderung von etablierten Arbeitsweisen bedeutet für die meisten Unternehmen echte Herausforderungen.
Change als Chance: Veränderungen in Organisationen sind nichts Ungewöhnliches. Zur Wahrheit gehört aber auch, dass sie nicht sonderlich beliebt sind. Egal ob es sich um die Anpassung von Rollenprofilen, Prozessen, die Einführung von Software oder um Reorganisationen handelt.
Dabei liegen einige Auswirkungen bei der Entscheidung zu Veränderung glasklar und transparent auf dem Tisch der Beteiligten, andere wiederum liegen tief verborgen und erschließen sich nur denjenigen, die Erfahrung im Umgang mit Change-Prozessen haben.
Ein häufiges und gleichzeitig völlig normales Phänomen ist Widerstand. Offen oder verdeckt, vielen Veränderungen wird zunächst mit Abwehr begegnet, auch wenn das natürlich keiner gerne zugeben möchte – gehört die Fähigkeit zur Veränderung doch zur modernen Arbeitswelt (leider auch ihre inflationäre Nutzung und die daraus resultierenden Änderung um des reinen Ändern willens…).
Häufig resultiert die Ablehnung aus dem Unbehagen vor dem Unbekannten („was passiert mit mir“, „werde ich meine Aufgabe noch so erfüllen können, wie es von mir erwartet wird“, „mit wem werde ich mir wohl in Zukunft das Büro teilen müssen…“). Im Umgang mit diesen Unsicherheiten trennt sich die Spreu vom Weizen. Ignorieren oder darauf eingehen? Richtig: darauf eingehen!
Wie kann man darauf eingehen?
Gehen Sie nicht rechtzeitig auf Bedenken ein, gefährdet das in hohem Maße die Chancen Ihres Change-Prozesses. Damit Sie Ihre Kolleg:innen möglichst gut durch den Change begleiten können, ist es ratsam, sich die Phasen vor Augen zu führen, die Kolleg:innen in Veränderungsprozessen durchlaufen, bis eine Verbesserung durch die Beteiligten auch tatsächlich wahrgenommen wird.
Insbesondere das sogenannte „Tal der Tränen“ ist kommunikativ für Change-Begleiter eine große Herausforderung, wird an diesem Punkt doch häufig alles in Frage gestellt und der Wunsch der Betroffenen geäußert, alles wieder zurückzudrehen. Hier heißt es Mut zusprechen, durchhalten und Hilfsangebote unterbreiten, die auf die Bedürfnisse der Kolleg:innen zugeschnitten sind.
Wie positiv solche Angebote aufgenommen werden, habe ich bei einem großen Konsumgüterhersteller in Hamburg erlebt, bei dem ich die Einführung einer konzernweit genutzten, internationalen Projektmanagement-Software begleiten durfte. Hier lag ein wesentlicher Erfolgsfaktor in der Hypercare-Phase nach dem initialen Trainingsangebot: durch die Möglichkeit persönlicher Coaching-Termine, in denen individuell auf die Projekte der Kolleg:innen eingegangen wurde, konnten wir Probleme insbesondere im Bereich der migrierten Daten beheben. Dies hat die Akzeptanz und die Offenheit gegenüber der neuen Lösung erheblich verbessert.
Eine Begleitung des Change wird nicht nur von Kolleg:innen im operativen „Doing“ benötigt. Auch das Management benötigt Unterstützung, hauptsächlich dann, wenn sich Ungeduld bzgl. des Fortschritts in der Führung einstellt und auch dort die Zweifel beginnen. Hier ist es wichtig den Beteiligten zu erklären, dass die individuellen Change-Kurven in der Regel versetzt ablaufen. Während das Management früh involviert ist und Entscheidungen bzgl. des neuen Weges trifft, steigen die operativen Kolleg:innen erst mit Verzögerung in den Prozess ein. Die Beteiligten befinden sich also an unterschiedlichen Stellen im Prozess. Ist Führungskräften dies bewusst, können sie den Change besser und effektiver unterstützen und als Chance begreifen.
Die fünf Top-Takeaways:
- Formulieren Sie klar und deutlich den Nutzen der Veränderung
- Denken Sie den Nutzen aus den unterschiedlichsten Rollen heraus
- Gehen Sie offen und unbefangen mit Bedenken um und thematisieren Sie diese
- Sorgen Sie für Quick-Wins
- Kommunizieren Sie sowohl mit Mitarbeitern als auch der Führung und halten Sie das Feuer der Begeisterung am Brennen
